The profitable Blokus and the Lego dream that is hard to achieve with a price of 9.9 yuan

作為中國拼搭角色類玩具市佔率第一的玩家，布魯可在過去一年實現了賬面利潤的顯著躍升。

2025 年布魯可實現營業收入 29.13 億元，同比增長 30.0%；年度利潤達到 6.34 億元，較上年實現大幅扭虧。

不過這份 “扭虧為盈” 背後的實際成色，與市場對其 “中國樂高” 的期待之間，仍存在值得關注的落差。

2024 年公司虧損近 4 億元，主要源於上市前可轉換可贖回優先股的公允價值變動及一次性上市費用。

隨着 2025 年成功掛牌，此類非現金損益不再發生。但剔除這一因素後，更能反映實際經營狀況的經調整年度利潤同比增長 15.5%，明顯低於 30% 的營收增速。

其中關鍵原因在於產品結構調整帶來的毛利下滑。

2025 年，公司毛利率從 52.6% 降至 46.8%，降幅近 6 個百分點。

期間，布魯可大力推廣極致性價比產品，零售價 9.9 元的系列貢獻收入 5.41 億元，銷量高達 1.22 億件，佔總銷量的 47.8%。

這種低價擴張更像是一種防禦性舉措：如今在成人及潮玩領域，泡泡瑪特憑藉原創 IP 持續收割高毛利客羣；在綜合零售端，TOP TOY 以 “中國積木” 為標識佔據心智；此外，若來（Rolife）等細分玩家也在模型與美學拼搭賽道分流消費需求。

競爭格局尚未落定，布魯可在資本市場上被賦予的 “中國樂高” 標籤仍然醒目。

但若拆解商業模式的底層邏輯，布魯可與樂高的路徑實則相去甚遠。

首先是生產模式的不同。

樂高依託全球範圍內的自有工廠和高精密度模具資產，構建了高度垂直一體化的供應鏈體系。

其模具製造精度被嚴格控制在 5 微米以內，確保了數十年前生產的積木與今日的產品依然能夠無縫拼接。

且傳聞樂高從不將模具的研發與維護外包，所有報廢模具均被澆築進工廠地基之中，從根本上杜絕了設計與技術外流的風險。

相比之下，布魯可目前仍主要採取 “輕資產” 的外包生產模式，通過與六家第三方代工廠合作完成製造環節。根據其規劃，首個自有工廠預計在 2026 年底前建成投產。

其次是 IP 模式的顯著差異。

樂高的核心壁壘在於其原創系列與頂級電影 IP 的深度開發能力。而布魯可則呈現出更明顯的 “IP 商業化平台” 屬性，其增長高度依賴外部授權 IP。

2025 年，變形金剛、奧特曼、假面騎士及英雄無限四大系列貢獻了絕大部分收入。不過 IP 矩陣更趨均衡，變形金剛系列實現收入 9.51 億元，首次超越奧特曼成為第一大收入 IP。

自有 IP“英雄無限” 雖已貢獻 2.64 億元，但授權 IP 銷售佔比仍高達 88.5%。

這種模式雖能借力成熟 IP 迅速獲客，但也使公司面臨授權到期、續約成本上升及排他性條款缺失等系統性風險。

出海是布魯可尋求突破增長天花板的關鍵一環。

2025 年，其海外收入達到 3.19 億元，同比大幅增長 396.6%，美國和印度尼西亞成為主要增量市場。

但布魯可目前的出海更多表現為 “渠道出海”——即通過亞馬遜、沃爾瑪、Target 等國際零售商進行分銷，尚未建立起強大的全球化自有內容社區與直達消費者的品牌心智。

目前，16 歲以上成年消費者貢獻的收入佔比已升至 16.7%，顯現出一定的 “破圈” 跡象。

但要對標全球玩具巨頭，布魯可仍需在自有 IP 的生命力、自營工廠的降本增效，以及全球化進程中的品牌認同上，找到超越單純 “中國製造性價比” 的路徑。