After Surpassing 10,000 Units in Sales, Luxeed Launches a Tough Battle for Brand Building

作者 | 周智宇

智界 V9 在 7 月份交付過萬，智界也由此獲得了一次檢驗品牌能力的機會。

對智界來説，這當然是一張漂亮的成績單，但它真正有意思的地方，當 “含華量” 趨同，智界能否把一次爆發變成自己的品牌份量。

華為的技術能力可以把用户帶進展廳，但智界最終要靠自己的產品理由和服務體驗，把技術信用轉化為品牌資產。

2026 年，隨着智界全新的管理團隊搭建完成，智界進入品牌發展的新階段。8 月 6 日，智界執行董事及執行副總裁趙長江在與華爾街見聞的交流中説，智界不只是繼續借助華為的技術能力賣車，還要把奇瑞的製造積累、產品取捨和用户運營，變成自己的品牌能力。

V9 的破萬因此不是故事的結尾，而是智界真正進入品牌競爭的起點。當技術可以被共享，品牌最終要靠什麼留下用户？答案是：讓智界在智能汽車時代形成自己的產品性格，並用長期兑現把這套性格固定下來。

破萬之後，才是硬仗

從 7 月份的成績單看，智界 V9 的交付均價來到了 50 萬級。

智界在 V9 的定價上，團隊最初討論過 60 萬元以上的價位，最後把最高配定在 51.98 萬元：“不要做溢價，要創造價值。” 上市後的成交均價接近 50 萬元，説明用户願意為場景、操控和乘坐體驗買單。

眼下，智能汽車的競爭正在換地方。硬件和軟件方案沿着供應鏈擴散，單項技術很難長期獨佔。真正有差異的，不是哪家把參數再提高一點，而是哪家願意為一種使用方式重新分配成本。

配置結構也不是簡單的高低配。52 萬元和 46 萬元兩個高配版本佔到銷量的 80%，其他配置則分別對應科技、家用和商務場景。價格在這裏不是促銷工具，而是產品對用户需求的判斷。

智界要借鑑的，正是把技術變化收進產品性格的能力。寶馬用七代 3 系把 “駕駛樂趣” 變成穩定承諾，官方將其概括為 “七代車型，一個承諾”。智界要做的，是在智能汽車時代找到自己的那條承諾。

V9 完成的是一次產品價值驗證。華為的智能能力、奇瑞的製造和底盤積累，被翻譯成了一輛具體的車。趙長江説，奇瑞 “很強，只是過去沒有講出來”。智界 2.0 要補上的，正是這一步：把奇瑞 29 年的造車經驗，從合作方背景變成品牌自己的產品語言。

真正的考驗從交付後開始。

智界需要把產品價值的驗證延續到交付之後。一款車在上市初期獲得注意力並不難，難的是交付之後，仍能用真實體驗、服務響應和持續改進，接住用户對一輛高端車的長期期待。

智界希望把一次購買關係延長為持續的用户關係。產品、服務和口碑發生作用的時間越長，品牌越有機會沉澱下來。要延長的不是廣告週期，而是產品兑現承諾的時間。

一萬台只是開始。對於 40 萬元以上的 MPV，長期穩定在月銷 5000 輛已是很高的水平。對智界而言，長期經營不能只看交付規模，價格穩定、口碑傳遞和用户復購，才是高價產品的長期回報。

他還明確表示，智界不會靠降價延續熱度，而要把價格和配置一步定到位，讓後續價值靠產品和服務兑現。智界也會 “少説多做”，不把傳播重新拉回參數競賽。爆款帶來注意力，穩定的成交價格才會形成定價權。後者更難維護，也更能檢驗產品取捨是否被市場真正接受。

一款車要形成品牌，不需要把所有指標都做到最高。用户要記住的，是它在不同場景裏反覆做出的選擇。否則，五個 “界” 共享同一套技術，最後只能回到流量和促銷競爭。

智界要證明自己

在鴻蒙智行發展早期，華為標籤先替新品牌解決了信任問題。用户可以先相信華為，再認識一個新的汽車品牌。如今，華為負責抬高技術起點，品牌則必須解釋這些技術為什麼適合自己的用户。

共享技術帶來效率，也讓品牌更容易趨同。智界試圖把差異落到更完整的產品矩陣上，目前覆蓋轎車、SUV 和 MPV。趙長江還把智能座艙、智能駕駛、智能製造和智能運營概括為 “四智”，這意味着品牌要經營的已經不只是車上的功能。

產品矩陣只是外在形式，品牌性格還要落實到每一次功能取捨、每一次整車調校和每一次用户服務中。

華為提供技術底座，智界負責把這些能力組織成一輛具體的車，並對交付後的結果負責。對場景、配置和整車調校的最後取捨做得越清楚，智界就越能形成自己的品牌解釋力。

“更華為、更智界” 説的正是這種分工。“更華為” 是按照更高的技術和質量標準做產品；“更智界” 則要求智界對功能取捨、整車調校和交付後的改進負責。

為此，智界已經搭起一支四五千人的隊伍，約九成是研發人員，過去一年增加了一兩千人。這支隊伍承擔着品牌 “生根” 的工作。團隊還把 AI 用到配置、定價和運營決策中，試圖讓組織本身也具備智能化能力。它要把華為的技術、奇瑞的製造和用户反饋，變成自己的決策能力。

渠道方面，目前，智界已有 100 家專屬網點完成入網，其中 50 家已經開業運營；到今年年底，專屬用户中心計劃擴充至 150—200 家。對於智界而言，能否守住 50 萬元級產品的價格，最終不僅取決於車本身，也取決於用户在購買前後是否都能感受到同一種產品標準。門店數量是起點，真正需要建立的是一套穩定的服務體驗。

第一批 V9 交付後，車主追問的甚至是配套牀墊什麼時候到。智界通過用户管家、熱線、社羣和高層聯席會議接住這些問題，再按日、周、月匯總。

反饋只有進入工程、供應鏈和管理層的決策，才可能變成下一次交付中的改進。所謂用户運營，最終是一筆持續發生的管理成本。它既是服務問題，也是品牌能否兑現價格承諾的問題。

智能汽車的體驗也不會在交付當天定型。傳統豪華品牌主要在交車前完成產品表達，智能汽車則要在交車後繼續兑現承諾。同一套選擇，還要在製造端穩定複製。

目前，智界超級工廠把多模態數據接入生產環節，再用 AI 視覺、數字孿生和可進化模型進行診斷和優化。下線環節使用華為自研數據採集系統和整車 EOL 自動化檢測，異響也進入 AI 檢測實驗室。

它的意義不在於機器有多少，而在於把質量從一次性抽檢變成持續學習的系統，讓用户在不同時間買到的車，儘可能保持同一種產品標準。

對智界而言，華為能力越容易共享，單靠 “含華量” 建立溢價就越困難。產品定義和長期兑現，反而會變得更重要。

共享技術可以減少重複研發，卻不能自動減少説服用户的成本。品牌沒有清晰性格，就要靠更多傳播和更低價格換訂單。穩定的產品認知，才可能把 V9 的成交均價留在品牌層面，而不是停留在一款車的上市窗口。

它要求智界在每一次定價、每一次交付、每一次用户反饋中，都做出相對一致的判斷。V9 只是走出了第一步，接下來，智界要證明的是：用户為什麼會在多年之後，仍然選擇它。