一拆六的阿里，最大想象空間在哪裏

用 21 年時間，將公司做到近 9000 億美元規模，若疊加孵化出的螞蟻集團，則市值接近 1.2 萬億美元，在人類商業史上，這也是個奇蹟。

然而，市值總是浮浮沉沉，真正能在商業文明史上留下烙印的，是一個公司的組織文化哲學，例如傑克韋爾奇的扁平化管理、稻盛和夫的阿米巴組織文化、豐田汽車的精益管理模式，至今仍然影響全球大量企業效仿學習。

這種影響，甚至超越企業和創始人自身的生命週期。

在組織文化建設領域，如果一定要找出一家最具代表性的中國公司，阿里巴巴一定是其中之一。

1. 史上最大組織變革

3 月 28 日，阿里巴巴啓動了它歷史上的又一次組織變革。

集團董事局主席兼 CEO 張勇發佈內部信，宣佈將成立阿里雲智能、淘寶天貓商業、國際數字商業、本地生活、菜鳥、大文娛六大業務集團和多家業務公司，與母公司阿里巴巴之間形成 1+6+N 的組織陣型。

6 個業務集團的 CEO 和業務範圍分別是：

阿里雲智能集團：張勇擔任 CEO，具體業務包括阿里雲、釘釘、天貓精靈、達摩院等；

淘寶天貓商業集團：戴珊任 CEO，具體業務包括淘寶、天貓、淘特、淘菜菜、線上 B2C 零售、國內批發貿易市場等；

國際數字商業集團：蔣凡任 CEO，具體業務包括東南亞電商 Lazada、土耳其電商 Trendyol、國際零售全球速賣通、國際批發貿易市場等；

本地生活集團：俞永福任 CEO，具體業務包括高德、餓了麼、飛豬旅行、口碑等；

菜鳥集團：萬霖任 CEO，具體業務包括菜鳥國內和國際物流；

大文娛集團：樊路遠任 CEO，主要業務包括優酷、書旗小説等；

N+ 業務公司則包括盒馬、阿里健康、高鑫零售、銀泰商業、阿里影業等。

上述集團和業務公司，都將建立自己的董事會，實行董事會領導下的 CEO 負責制，對各自經營結果負總責。

這意味着，各個業務集團將能以更敏捷的姿態獨立面對市場競爭，也意味着未來具備條件的業務集團和公司，將保留獨立融資和上市的可能性。

阿里推出這一組織變革，並不令人感到意外。

2020 年末、2021 年初，面對疫情和行業環境的劇烈變化，阿里建立起來的 “大中台、小前台” 組織體系面臨組織升級壓力，張勇就曾在內部表示 “要把中台做薄”。

2021 年 7 月，張勇在內部信中提到，“面對快速變化和高度競爭的市場，我們的組織必須變得更敏捷。敏捷組織的建設必須從集團頂層開始做起。”

2021 年末，張勇進行了上任六年來最大的組織架構調整，阿里從中台戰略升級為多元化治理，戴珊、張建峯、蔣凡、俞永福四大業務總裁，開始承擔起中國數字商業、雲與科技、海外數字商業、本地生活四大板塊小 CEO 的職能，不僅要管業務，也要管財務、法務、人力、公關等。

今天，阿里將 6 大集團和多家業務公司治理架構再次升級，實際上是進一步向下授權，也是張勇過去 2-3 年推行經營責任制思路的延續，為了這一組織變革能夠付諸實現，他已經提前佈局了多年。

據悉，此次調整後，除滿足上市公司合規要求外，阿里巴巴集團的中後台職能部門將全面做輕、做薄，集團將全面實行控股公司管理。而阿里多年以來積累的中後台能力，將有序進入到相關業務集團和公司，為前台業務發展繼續發揮重要價值。多個業務集團和公司所必需的共享中後台服務，將通過專業服務公司的模式提供。

這將賦予 6 大集團公司和其他業務公司更多自主性、靈活性和創造活力。

當一家組織發展到數十萬人規模，統一垂直管理的模式，必然遇到組織溝通效率下降等問題，不同業務自身運行特點不同、發展階段不同、競爭環境不同，也決定了它們最終需要更獨立、更符合自身的組織結構。

無獨有偶，Google 的母公司 Alphabet 也有過類似經歷。

2015 年 8 月 11 日，谷歌聯合創始人兼 CEO 拉里·佩奇和謝爾蓋·布林宣佈了公司重組的消息，成立新的控股公司 Alphabet，並取代谷歌在納斯達克上市，Alphabet 旗下將包括一系列子公司，其中最大的子公司就是新谷歌。

兩位創始人彼時深感公司內部山頭林立、人浮於事、溝通效率低下等各種大公司病，他們為每一個子公司物色新的強有力的 CEO，並賦予其更自主的決策權，乃至讓他們自己設計子公司的工作結構和薪酬水平，目的就是希望重獲 “創業公司般的活力”，這也確實為包括 Google、YouTube、Android 等業務的大力發展打下了組織基礎。

無論是資本市場，還是普羅大眾，今天的人們對阿里的印象基本還停留在電商淘寶、天貓的基礎上，阿里這次的組織變革，不僅可能使得內部重回 “創業” 心態，也會提升大眾 “阿里不再只是一家電商公司” 的心智，同時向資本市場傳遞多項業務獨立上市價值重估的信心：這有可能再造多個 “阿里巴巴”。

未來，阿里巴巴集團將向投資控股公司方向靠攏。這是中國互聯網公司中，阿里作為一家平台企業率先創新的組織形態。也意味着阿里從過去 8 年 “大中台、小前台” 的組織戰略全面轉向 “快中台、強前台”。從這個角度來説，這次組織變革稱得上是阿里歷史上最大的一次組織變革。

而資本市場對此也投下了強力的贊成票，阿里求變的消息傳出後，其美股盤前大漲 9%，截止 3 月 28 日美股收盤（北京時間 3 月 29 日凌晨），阿里股價暴漲 14.26%，一夜勁升 2000 多億元。

在我們看來，這種熱情回應的背後，隱含着阿里價值重估的可能、敏捷組織變革的想象空間以及一個小彩蛋帶來的期待。

2. 從一家公司走向多家公司

我們接觸到不少個人投資者，在給阿里估值時，對國內電商之外的大多數業務都是給予 0 估值的，有的甚至給予負值。

隨着阿里新的組織變革推進，各大集團和業務獨立上市的可能大幅提升，這些業務將面臨價值重估。

雖然我們並不十分認同業務分部估值法，因為它無法體現各大業務之間協同後創造的潛在生態價值，但是這可能也是目前較為容易被大家理解的估值方式了。

以阿里雲智能集團為例：

2022 年其營收為 777 億元，較 2020 年的 557 億同比增長 39.5%，而 2020 年二季度阿里發佈財報後，高盛就曾為阿里雲單獨估值 1238 億美元，當然，彼時阿里和中國公司的估值都較高，我們根據行業慣用的 PS 估值，因雲計算在中國仍處於盈利早期，不適合 PE 估值法。

我們以 SaaS 行業典型公司 salesforce 為例，其最新財年營收為 314 億美元，市值為 1923 億美元，PS 為 6.1 倍；

若以亞馬遜的 AWS 為例，其 2022 年營收為 801 億美元，估值至少佔亞馬遜目前 1 萬億美元的一半，即 5000 億美元，對應 PS 為 6.2 倍；

誠然，現階段的國內雲業務市場面臨一些市場外因素，但是我們認為雲業務本質上是技術驅動的市場，暫時的擾動不影響長期發展，尤其是新技術變革已然來臨，ChatGPT 帶來雲服務市場巨大的想象空間與技術 Alpha（超額收益），缺乏技術沉澱的雲服務廠商，有非常大的概率在人工智能浪潮中被淘汰出局，隨着智能汽車、智能家電逐漸普及，ChatGPT 引領的萬物皆可智能化將是不可阻擋的趨勢，其背後藴藏着海量的數據、存儲與計算需求，這些需求都將是技術積累深厚的雲服務廠商的機會。

目前階段憑藉非市場、技術因素培育的客户需求，在未來大概率都會成為技術深厚的雲服務廠商的機會，但考慮到切實的行業現狀，我們只給予阿里雲 4 倍 PS 估值，對應 3108 億元，按照目前的匯率大約 457 億美元。

淘寶天貓商業集團年度 GMV 規模超 8 萬億，2022 年利潤達到 1773 億元，營收大約 3500 億，利潤率仍超過 50%。

上圖的中國商業營收除了包含淘寶天貓商業集團部分外，還包含了盒馬、高鑫零售等業務收入，故而數據有差異。

這一業務較為成熟，我們按照 PE 估值法來估值，考慮到目前整體悲觀市場行情，參考同樣較為成熟的唯品會 9.75 倍 PE，我們給予阿里淘寶天貓商業集團 8 倍 PE，對應 14184 億元，即 2065 億美元。

國際數字商業集團 2022 年營收 650 億，它的零售業務仍處於投入換增長階段，而批發業務已實現規模化盈利，整體接近盈虧平衡，我們按照淘寶天貓商業集團 PS 的一半給予估值，按照 PS 估值法，淘寶天貓商業集團對應的大約是 4 倍，那麼國際數字商業集團的 PS 為 2 倍，對應的估值為 1300 億，即 189 億美元。

本地生活集團 2022 年營收 473 億，該業務目前仍處於投入期，同樣給予 2 倍 PS 估值，對應 946 億元，即 138 億美元。

菜鳥集團 2022 年營收 537 億元，處於盈虧平衡臨界點附近，參考京東物流目前約 120 億美元估值，我們給予菜鳥當前市場下 100 億美元估值。

考慮到菜鳥在國內有比京東物流高的多的成長空間，因其背靠大淘寶生態，客户需求尚有大幅增長潛力，國際業務也比京東物流有更廣泛佈局，但在京東物流收購了德邦的情況下，營收規模較菜鳥領先一個身位，我們仍給予菜鳥略低於京東的估值水平。

大文娛目前業務規模較小，且行業可比公司如愛奇藝等市值亦較低，我們暫不給予該分部估值。

其他業務公司如高鑫零售、阿里健康、阿里影業繫上市公司，合計市值約 1200 億港幣，對應約 150 億美元，阿里根據股權權益大約 90 億美元。

2022 年，盒馬鮮生銷售額同比增長超 25%，已經實現盈利；盒馬 X 會員店增長超 247%，奧萊和鄰里的增長則高達 555%。

盒馬自有品牌銷售佔比超過 35%，超過了 Costco25% 和山姆 30% 的水平。

我們瞭解到的情況是盒馬 2020 年銷售額達到 260 億元，目前大約在 400 億左右的水平，考慮到較低的市場行情以及盒馬自身較高的用户口碑和品牌力，我們給予其目前 40 億美元估值。

綜合以上業務，合計 3079 億美元，此外阿里賬上現有現金、現金等價物及短期理財資產 2354 億，折美元價值 343 億美元，此外螞蟻集團股權 2020 年時市值超過 3000 億美元，目前我們假設其估值跌到彼時 33%，即 1000 億美元，而阿里持有螞蟻集團 33% 股權，對應約 330 億美元，以上分部估值加上現金等資產以及螞蟻集團股權，合計約 3752 億美元。

當然，目前中美關係仍存在不確定性，在美上市公司或多或少都有一定的折價，但是從內部價值來説，阿里目前的市值是偏低的。

在各大業務價值重估之外，組織變革帶來的長期競爭力提升是更大的變量。

3. 敏捷組織帶來的想象力空間

延續多年的大公司，都是組織結構的領先者，阿里能發展到今天的規模，當然也有賴於此。

但是，最近幾年，尤其是 2020 年以來，它在電商領域面臨抖音、拼多多、快手們的衝擊，反應亦不如後者們快；在本地生活、同城零售領域，即便收購了餓了麼，也無法阻止美團的崛起。

人們不禁要問，阿里的組織優勢去哪裏了？

為什麼當初被互聯網行業競相學習的 “大中台，小前台” 突然失靈了？

這得先從 “中台戰略” 的起源説起。

阿里巴巴是中國第一個明確提出 “中台戰略” 的企業。在 2015 年年中的時候，馬雲去參觀了一家芬蘭的遊戲公司。

這家公司當時的員工非常少，每個遊戲開發團隊只有六七個人，公司總共也不到 200 人，但是一年的利潤卻高達 15 億美金。

它還開發出了像《部落衝突》這樣知名的遊戲，沒錯，這家公司就是後來被騰訊收購的知名遊戲開發商 Supercell。

它們的秘訣是把遊戲開發過程中，要用的一些通用的遊戲素材和算法整理出來，把這些作為工具提供給所有的小團隊。

同一套工具，可以支持好幾個小團隊研發遊戲。這種管理方式，就是一個 “中台” 的模型。

參觀完之後，馬雲非常受啓發，不久後阿里集團就正式提出了 “大中台、小前台” 的中台戰略，通過將原本分散到各個業務的支持部門，比如技術部門、數據部門集中到一起。

這樣，原本分散的支持部門聚合在一起後可以進行快速的服務迭代，更高效地支撐前線，大幅降低支持各部門 “重複造輪子”。

事實上，這套策略在 2015-2019 年左右確實發揮了很重要的作用，利用強大的中台支持，阿里的各項業務可以輕裝上陣，敏捷反應，同時可以利用集團成熟的支付、數據、計算、客服系統等中台支持。

在 “中台戰略” 的指引下，阿里巴巴迅速搭建起了淘寶、天貓、閒魚、優酷、菜鳥，乃至盒馬等業務都能共享同一套技術、人力、客服等系統，並以此為依託，一大批創新的明星產品也在這個大中台中誕生。

曾有做零售從業者感嘆過，盒馬作為初創企業，能夠在如此短時間內，搭建起一整套線上、線下的售賣、倉儲、物流體系，在傳統行業是不可想象的，這其中阿里巴巴的統一調度的大中台功不可沒。

但是，隨着各項業務發展越來越大，互聯網行業發展也進入下半場，基於一個大而全的中台，為所有子業務提供支撐的體系，越來越出現不適應性。

首先，客觀而言，阿里的業務越來越複雜，不同業務之間共性的部分越來越小了，子業務單獨來看也變得非常龐大，大一統的中台無法滿足子業務個性化的需求，內部溝通成本也隨之大幅上升。

其次，隨着子業務規模變大，團隊內部本身就有更強烈的自主決策、獨立上市需求，而跨部門溝通的低效率進一步降低了團隊戰鬥力。

將中台做薄，把前台做強，本質上是讓團隊更多到一線去，聽聽炮火的聲音，根據市場競爭的實際情況做出相應的決策，減少不必要的跨部門內耗；同時也是激發團隊內部自主創業意識，獨擋一面能力的不二之路。這兩者都能激發團隊應對市場競爭環境的能力。

在 8 年前那個時間節點，“大中台、小前台” 的戰略是為了組織的敏捷性，今天，轉向 “快中台、強前台”，同樣是為了組織的敏捷性。

現代商業競爭，本質上是組織能力的競爭，保持組織敏捷性，就為大勝仗、打呆仗打下了最堅實的基礎，也為公司未來的發展帶來了巨大的想象空間。

4. 一個彩蛋

在阿里宣佈組織變革的兩天前，馬雲結束了一年多的國外旅行，回到了杭州。

兩件事情之間大概率沒什麼直接關聯，畢竟馬雲早已不管阿里具體事務多年，但還是存在若隱若現的內在聯繫：這次史上最大的組織變革，同樣是一次迴歸，反映了阿里內部二次創業精神的迴歸。

6 大集團和業務公司，未來都有可能獨立分拆上市，這將激發年輕人巨大的激情和潛能。

張勇在內部信中説，“市場是最好的試金石，未來，具備條件的業務集團和公司，都將有獨立融資和上市的可能性。”

目前而言，最接近上市條件的，似乎是螞蟻集團，結合目前國內的形勢，螞蟻二次上市或許會是本次變革之外的一個彩蛋。

5. 凡是過往 皆為序章

成立 24 年來，阿里巴巴一直是一家主動擁抱變化的公司，同時也在變化中不斷探索組織變革。

2004 年，支付寶從淘寶分拆成獨立公司，長出了螞蟻集團。

這在當時是一個極具政治風險的選擇，但沒有這一步，就不可能有今天可以撼大象的 “螞蟻”。

2011 年，淘寶一拆為三，長出了天貓。

這一決策，結束了內部到底應該發展 C2C 還是 B2C 的爭論，還讓新成立三家公司一淘、淘寶、淘寶商城（天貓）分頭試水，互相競爭，最終，帶領淘寶商城團隊的張勇 “千里挺進大別山”，還開創了引領消費風氣的雙 11 線上狂歡節。

2012 年，七劍下天山。

阿里當時把各類子公司的業務調整為七個事業羣，並建立統一的數據、安全和風險防控以及技術底層。此次調整被外界稱為 “七劍下天山”，這也為後來的大中台、一個阿里戰略埋下了伏筆。

2015 年，成立中台。

2015 年 12 月 7 日，阿里宣佈組織結構全面升級，建設整合阿里產品技術和數據能力的強大中台，進而形成 “大中台，小前台” 的組織和業務體制。這一組織結構形式，引領了 2015-2020 年中國企業組織變革風潮，在互聯網行業尤其風靡。

2021 年，多元化治理體系升級。

2021 年 12 月 6 日，張勇發佈內部信，宣佈升級多元化治理體系，新整合設立中國數字商業、海外數字商業兩大業務板塊。這是 “大中台” 戰略開始轉向的信號，阿里的發展開始轉向 “強前台”，探索自主經營責任制和更敏捷的市場反應機制。

2023 年，進擊的阿里和它試圖留下的烙印。

一方面，降本增效仍是互聯網行業的趨勢，另一方面，2023 年註定是復甦與 “拼經濟” 的一年。

年初，張勇將阿里這一年的關鍵詞設定為 “進”，現在看來，“進” 不只是業務的進擊，也是組織變革的進擊。

過去的 20 多年，阿里一直以其頻繁而精彩的組織文化變革引領互聯網行業風氣之先；在不少互聯網企業已經成長為數萬甚至數十萬人的今天，如何重新組織企業結構，用 “生產關係的先進性來驅動先進生產力的釋放，用組織的創新去驅動業務的創新”，將會是行業普遍面臨的問題，而阿里巴巴又一次走在了行業組織創新的前沿，這是它再一次試圖在中國企業組織文化建設史上留下烙印的嘗試。

本文來源：走馬財經，原文標題：《阿里啓動最重要組織變革 美股大漲 14% 最大想象空間在哪？》