一拆六的阿里，最大想象空间在哪里

用 21 年时间，将公司做到近 9000 亿美元规模，若叠加孵化出的蚂蚁集团，则市值接近 1.2 万亿美元，在人类商业史上，这也是个奇迹。

然而，市值总是浮浮沉沉，真正能在商业文明史上留下烙印的，是一个公司的组织文化哲学，例如杰克韦尔奇的扁平化管理、稻盛和夫的阿米巴组织文化、丰田汽车的精益管理模式，至今仍然影响全球大量企业效仿学习。

这种影响，甚至超越企业和创始人自身的生命周期。

在组织文化建设领域，如果一定要找出一家最具代表性的中国公司，阿里巴巴一定是其中之一。

1. 史上最大组织变革

3 月 28 日，阿里巴巴启动了它历史上的又一次组织变革。

集团董事局主席兼 CEO 张勇发布内部信，宣布将成立阿里云智能、淘宝天猫商业、国际数字商业、本地生活、菜鸟、大文娱六大业务集团和多家业务公司，与母公司阿里巴巴之间形成 1+6+N 的组织阵型。

6 个业务集团的 CEO 和业务范围分别是：

阿里云智能集团：张勇担任 CEO，具体业务包括阿里云、钉钉、天猫精灵、达摩院等；

淘宝天猫商业集团：戴珊任 CEO，具体业务包括淘宝、天猫、淘特、淘菜菜、线上 B2C 零售、国内批发贸易市场等；

国际数字商业集团：蒋凡任 CEO，具体业务包括东南亚电商 Lazada、土耳其电商 Trendyol、国际零售全球速卖通、国际批发贸易市场等；

本地生活集团：俞永福任 CEO，具体业务包括高德、饿了么、飞猪旅行、口碑等；

菜鸟集团：万霖任 CEO，具体业务包括菜鸟国内和国际物流；

大文娱集团：樊路远任 CEO，主要业务包括优酷、书旗小说等；

N+ 业务公司则包括盒马、阿里健康、高鑫零售、银泰商业、阿里影业等。

上述集团和业务公司，都将建立自己的董事会，实行董事会领导下的 CEO 负责制，对各自经营结果负总责。

这意味着，各个业务集团将能以更敏捷的姿态独立面对市场竞争，也意味着未来具备条件的业务集团和公司，将保留独立融资和上市的可能性。

阿里推出这一组织变革，并不令人感到意外。

2020 年末、2021 年初，面对疫情和行业环境的剧烈变化，阿里建立起来的 “大中台、小前台” 组织体系面临组织升级压力，张勇就曾在内部表示 “要把中台做薄”。

2021 年 7 月，张勇在内部信中提到，“面对快速变化和高度竞争的市场，我们的组织必须变得更敏捷。敏捷组织的建设必须从集团顶层开始做起。”

2021 年末，张勇进行了上任六年来最大的组织架构调整，阿里从中台战略升级为多元化治理，戴珊、张建峰、蒋凡、俞永福四大业务总裁，开始承担起中国数字商业、云与科技、海外数字商业、本地生活四大板块小 CEO 的职能，不仅要管业务，也要管财务、法务、人力、公关等。

今天，阿里将 6 大集团和多家业务公司治理架构再次升级，实际上是进一步向下授权，也是张勇过去 2-3 年推行经营责任制思路的延续，为了这一组织变革能够付诸实现，他已经提前布局了多年。

据悉，此次调整后，除满足上市公司合规要求外，阿里巴巴集团的中后台职能部门将全面做轻、做薄，集团将全面实行控股公司管理。而阿里多年以来积累的中后台能力，将有序进入到相关业务集团和公司，为前台业务发展继续发挥重要价值。多个业务集团和公司所必需的共享中后台服务，将通过专业服务公司的模式提供。

这将赋予 6 大集团公司和其他业务公司更多自主性、灵活性和创造活力。

当一家组织发展到数十万人规模，统一垂直管理的模式，必然遇到组织沟通效率下降等问题，不同业务自身运行特点不同、发展阶段不同、竞争环境不同，也决定了它们最终需要更独立、更符合自身的组织结构。

无独有偶，Google 的母公司 Alphabet 也有过类似经历。

2015 年 8 月 11 日，谷歌联合创始人兼 CEO 拉里·佩奇和谢尔盖·布林宣布了公司重组的消息，成立新的控股公司 Alphabet，并取代谷歌在纳斯达克上市，Alphabet 旗下将包括一系列子公司，其中最大的子公司就是新谷歌。

两位创始人彼时深感公司内部山头林立、人浮于事、沟通效率低下等各种大公司病，他们为每一个子公司物色新的强有力的 CEO，并赋予其更自主的决策权，乃至让他们自己设计子公司的工作结构和薪酬水平，目的就是希望重获 “创业公司般的活力”，这也确实为包括 Google、YouTube、Android 等业务的大力发展打下了组织基础。

无论是资本市场，还是普罗大众，今天的人们对阿里的印象基本还停留在电商淘宝、天猫的基础上，阿里这次的组织变革，不仅可能使得内部重回 “创业” 心态，也会提升大众 “阿里不再只是一家电商公司” 的心智，同时向资本市场传递多项业务独立上市价值重估的信心：这有可能再造多个 “阿里巴巴”。

未来，阿里巴巴集团将向投资控股公司方向靠拢。这是中国互联网公司中，阿里作为一家平台企业率先创新的组织形态。也意味着阿里从过去 8 年 “大中台、小前台” 的组织战略全面转向 “快中台、强前台”。从这个角度来说，这次组织变革称得上是阿里历史上最大的一次组织变革。

而资本市场对此也投下了强力的赞成票，阿里求变的消息传出后，其美股盘前大涨 9%，截止 3 月 28 日美股收盘（北京时间 3 月 29 日凌晨），阿里股价暴涨 14.26%，一夜劲升 2000 多亿元。

在我们看来，这种热情回应的背后，隐含着阿里价值重估的可能、敏捷组织变革的想象空间以及一个小彩蛋带来的期待。

2. 从一家公司走向多家公司

我们接触到不少个人投资者，在给阿里估值时，对国内电商之外的大多数业务都是给予 0 估值的，有的甚至给予负值。

随着阿里新的组织变革推进，各大集团和业务独立上市的可能大幅提升，这些业务将面临价值重估。

虽然我们并不十分认同业务分部估值法，因为它无法体现各大业务之间协同后创造的潜在生态价值，但是这可能也是目前较为容易被大家理解的估值方式了。

以阿里云智能集团为例：

2022 年其营收为 777 亿元，较 2020 年的 557 亿同比增长 39.5%，而 2020 年二季度阿里发布财报后，高盛就曾为阿里云单独估值 1238 亿美元，当然，彼时阿里和中国公司的估值都较高，我们根据行业惯用的 PS 估值，因云计算在中国仍处于盈利早期，不适合 PE 估值法。

我们以 SaaS 行业典型公司 salesforce 为例，其最新财年营收为 314 亿美元，市值为 1923 亿美元，PS 为 6.1 倍；

若以亚马逊的 AWS 为例，其 2022 年营收为 801 亿美元，估值至少占亚马逊目前 1 万亿美元的一半，即 5000 亿美元，对应 PS 为 6.2 倍；

诚然，现阶段的国内云业务市场面临一些市场外因素，但是我们认为云业务本质上是技术驱动的市场，暂时的扰动不影响长期发展，尤其是新技术变革已然来临，ChatGPT 带来云服务市场巨大的想象空间与技术 Alpha（超额收益），缺乏技术沉淀的云服务厂商，有非常大的概率在人工智能浪潮中被淘汰出局，随着智能汽车、智能家电逐渐普及，ChatGPT 引领的万物皆可智能化将是不可阻挡的趋势，其背后蕴藏着海量的数据、存储与计算需求，这些需求都将是技术积累深厚的云服务厂商的机会。

目前阶段凭借非市场、技术因素培育的客户需求，在未来大概率都会成为技术深厚的云服务厂商的机会，但考虑到切实的行业现状，我们只给予阿里云 4 倍 PS 估值，对应 3108 亿元，按照目前的汇率大约 457 亿美元。

淘宝天猫商业集团年度 GMV 规模超 8 万亿，2022 年利润达到 1773 亿元，营收大约 3500 亿，利润率仍超过 50%。

上图的中国商业营收除了包含淘宝天猫商业集团部分外，还包含了盒马、高鑫零售等业务收入，故而数据有差异。

这一业务较为成熟，我们按照 PE 估值法来估值，考虑到目前整体悲观市场行情，参考同样较为成熟的唯品会 9.75 倍 PE，我们给予阿里淘宝天猫商业集团 8 倍 PE，对应 14184 亿元，即 2065 亿美元。

国际数字商业集团 2022 年营收 650 亿，它的零售业务仍处于投入换增长阶段，而批发业务已实现规模化盈利，整体接近盈亏平衡，我们按照淘宝天猫商业集团 PS 的一半给予估值，按照 PS 估值法，淘宝天猫商业集团对应的大约是 4 倍，那么国际数字商业集团的 PS 为 2 倍，对应的估值为 1300 亿，即 189 亿美元。

本地生活集团 2022 年营收 473 亿，该业务目前仍处于投入期，同样给予 2 倍 PS 估值，对应 946 亿元，即 138 亿美元。

菜鸟集团 2022 年营收 537 亿元，处于盈亏平衡临界点附近，参考京东物流目前约 120 亿美元估值，我们给予菜鸟当前市场下 100 亿美元估值。

考虑到菜鸟在国内有比京东物流高的多的成长空间，因其背靠大淘宝生态，客户需求尚有大幅增长潜力，国际业务也比京东物流有更广泛布局，但在京东物流收购了德邦的情况下，营收规模较菜鸟领先一个身位，我们仍给予菜鸟略低于京东的估值水平。

大文娱目前业务规模较小，且行业可比公司如爱奇艺等市值亦较低，我们暂不给予该分部估值。

其他业务公司如高鑫零售、阿里健康、阿里影业系上市公司，合计市值约 1200 亿港币，对应约 150 亿美元，阿里根据股权权益大约 90 亿美元。

2022 年，盒马鲜生销售额同比增长超 25%，已经实现盈利；盒马 X 会员店增长超 247%，奥莱和邻里的增长则高达 555%。

盒马自有品牌销售占比超过 35%，超过了 Costco25% 和山姆 30% 的水平。

我们了解到的情况是盒马 2020 年销售额达到 260 亿元，目前大约在 400 亿左右的水平，考虑到较低的市场行情以及盒马自身较高的用户口碑和品牌力，我们给予其目前 40 亿美元估值。

综合以上业务，合计 3079 亿美元，此外阿里账上现有现金、现金等价物及短期理财资产 2354 亿，折美元价值 343 亿美元，此外蚂蚁集团股权 2020 年时市值超过 3000 亿美元，目前我们假设其估值跌到彼时 33%，即 1000 亿美元，而阿里持有蚂蚁集团 33% 股权，对应约 330 亿美元，以上分部估值加上现金等资产以及蚂蚁集团股权，合计约 3752 亿美元。

当然，目前中美关系仍存在不确定性，在美上市公司或多或少都有一定的折价，但是从内部价值来说，阿里目前的市值是偏低的。

在各大业务价值重估之外，组织变革带来的长期竞争力提升是更大的变量。

3. 敏捷组织带来的想象力空间

延续多年的大公司，都是组织结构的领先者，阿里能发展到今天的规模，当然也有赖于此。

但是，最近几年，尤其是 2020 年以来，它在电商领域面临抖音、拼多多、快手们的冲击，反应亦不如后者们快；在本地生活、同城零售领域，即便收购了饿了么，也无法阻止美团的崛起。

人们不禁要问，阿里的组织优势去哪里了？

为什么当初被互联网行业竞相学习的 “大中台，小前台” 突然失灵了？

这得先从 “中台战略” 的起源说起。

阿里巴巴是中国第一个明确提出 “中台战略” 的企业。在 2015 年年中的时候，马云去参观了一家芬兰的游戏公司。

这家公司当时的员工非常少，每个游戏开发团队只有六七个人，公司总共也不到 200 人，但是一年的利润却高达 15 亿美金。

它还开发出了像《部落冲突》这样知名的游戏，没错，这家公司就是后来被腾讯收购的知名游戏开发商 Supercell。

它们的秘诀是把游戏开发过程中，要用的一些通用的游戏素材和算法整理出来，把这些作为工具提供给所有的小团队。

同一套工具，可以支持好几个小团队研发游戏。这种管理方式，就是一个 “中台” 的模型。

参观完之后，马云非常受启发，不久后阿里集团就正式提出了 “大中台、小前台” 的中台战略，通过将原本分散到各个业务的支持部门，比如技术部门、数据部门集中到一起。

这样，原本分散的支持部门聚合在一起后可以进行快速的服务迭代，更高效地支撑前线，大幅降低支持各部门 “重复造轮子”。

事实上，这套策略在 2015-2019 年左右确实发挥了很重要的作用，利用强大的中台支持，阿里的各项业务可以轻装上阵，敏捷反应，同时可以利用集团成熟的支付、数据、计算、客服系统等中台支持。

在 “中台战略” 的指引下，阿里巴巴迅速搭建起了淘宝、天猫、闲鱼、优酷、菜鸟，乃至盒马等业务都能共享同一套技术、人力、客服等系统，并以此为依托，一大批创新的明星产品也在这个大中台中诞生。

曾有做零售从业者感叹过，盒马作为初创企业，能够在如此短时间内，搭建起一整套线上、线下的售卖、仓储、物流体系，在传统行业是不可想象的，这其中阿里巴巴的统一调度的大中台功不可没。

但是，随着各项业务发展越来越大，互联网行业发展也进入下半场，基于一个大而全的中台，为所有子业务提供支撑的体系，越来越出现不适应性。

首先，客观而言，阿里的业务越来越复杂，不同业务之间共性的部分越来越小了，子业务单独来看也变得非常庞大，大一统的中台无法满足子业务个性化的需求，内部沟通成本也随之大幅上升。

其次，随着子业务规模变大，团队内部本身就有更强烈的自主决策、独立上市需求，而跨部门沟通的低效率进一步降低了团队战斗力。

将中台做薄，把前台做强，本质上是让团队更多到一线去，听听炮火的声音，根据市场竞争的实际情况做出相应的决策，减少不必要的跨部门内耗；同时也是激发团队内部自主创业意识，独挡一面能力的不二之路。这两者都能激发团队应对市场竞争环境的能力。

在 8 年前那个时间节点，“大中台、小前台” 的战略是为了组织的敏捷性，今天，转向 “快中台、强前台”，同样是为了组织的敏捷性。

现代商业竞争，本质上是组织能力的竞争，保持组织敏捷性，就为大胜仗、打呆仗打下了最坚实的基础，也为公司未来的发展带来了巨大的想象空间。

4. 一个彩蛋

在阿里宣布组织变革的两天前，马云结束了一年多的国外旅行，回到了杭州。

两件事情之间大概率没什么直接关联，毕竟马云早已不管阿里具体事务多年，但还是存在若隐若现的内在联系：这次史上最大的组织变革，同样是一次回归，反映了阿里内部二次创业精神的回归。

6 大集团和业务公司，未来都有可能独立分拆上市，这将激发年轻人巨大的激情和潜能。

张勇在内部信中说，“市场是最好的试金石，未来，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性。”

目前而言，最接近上市条件的，似乎是蚂蚁集团，结合目前国内的形势，蚂蚁二次上市或许会是本次变革之外的一个彩蛋。

5. 凡是过往 皆为序章

成立 24 年来，阿里巴巴一直是一家主动拥抱变化的公司，同时也在变化中不断探索组织变革。

2004 年，支付宝从淘宝分拆成独立公司，长出了蚂蚁集团。

这在当时是一个极具政治风险的选择，但没有这一步，就不可能有今天可以撼大象的 “蚂蚁”。

2011 年，淘宝一拆为三，长出了天猫。

这一决策，结束了内部到底应该发展 C2C 还是 B2C 的争论，还让新成立三家公司一淘、淘宝、淘宝商城（天猫）分头试水，互相竞争，最终，带领淘宝商城团队的张勇 “千里挺进大别山”，还开创了引领消费风气的双 11 线上狂欢节。

2012 年，七剑下天山。

阿里当时把各类子公司的业务调整为七个事业群，并建立统一的数据、安全和风险防控以及技术底层。此次调整被外界称为 “七剑下天山”，这也为后来的大中台、一个阿里战略埋下了伏笔。

2015 年，成立中台。

2015 年 12 月 7 日，阿里宣布组织结构全面升级，建设整合阿里产品技术和数据能力的强大中台，进而形成 “大中台，小前台” 的组织和业务体制。这一组织结构形式，引领了 2015-2020 年中国企业组织变革风潮，在互联网行业尤其风靡。

2021 年，多元化治理体系升级。

2021 年 12 月 6 日，张勇发布内部信，宣布升级多元化治理体系，新整合设立中国数字商业、海外数字商业两大业务板块。这是 “大中台” 战略开始转向的信号，阿里的发展开始转向 “强前台”，探索自主经营责任制和更敏捷的市场反应机制。

2023 年，进击的阿里和它试图留下的烙印。

一方面，降本增效仍是互联网行业的趋势，另一方面，2023 年注定是复苏与 “拼经济” 的一年。

年初，张勇将阿里这一年的关键词设定为 “进”，现在看来，“进” 不只是业务的进击，也是组织变革的进击。

过去的 20 多年，阿里一直以其频繁而精彩的组织文化变革引领互联网行业风气之先；在不少互联网企业已经成长为数万甚至数十万人的今天，如何重新组织企业结构，用 “生产关系的先进性来驱动先进生产力的释放，用组织的创新去驱动业务的创新”，将会是行业普遍面临的问题，而阿里巴巴又一次走在了行业组织创新的前沿，这是它再一次试图在中国企业组织文化建设史上留下烙印的尝试。

本文来源：走马财经，原文标题：《阿里启动最重要组织变革 美股大涨 14% 最大想象空间在哪？》