张勇的这场赌局，需要戴珊和整个阿里全力以赴，才能最终取胜。
作者 | 张超 编辑 | 罗丽娟
拥抱变化，是刻在阿里血脉里近 20 年的基因。
两周前，阿里迎来了成立 24 年来最重要的一次变革，新的顶层设计架构调整之后，各业务集团和业务公司随之推进组织变革。
由阿里 11 号员工、“十八罗汉之一” 戴珊管理的淘宝天猫商业集团率先完成了自己的组织设计，并于 4 月 14 日宣布已按新架构正式运转。
据悉，客服、技术、人力、财务等原阿里集团中台团队整体或部分被划入淘宝天猫集团，目前该集团已经具备人财事完整独立建制，能够实现全面独立经营管理。
在用户端，首页、搜索、直播三大用户产品不变；在行业运营端，继续按照行业消费特点、用户需求场景分类管理、分类运营，成立三大行业发展部，分别由汪海（花名：七公）、刘鹏（花名：奥文）和刘一曼（花名：一漫）负责，向 CEO 戴珊汇报。
这是继去年戴珊接掌中国数字商业板块、重整组织架构后，进行的又一轮大规模调整。
在阿里集团上一轮的调整中，形成了 “1+6+N” 组织架构——设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的 CEO 负责制。其中，赚钱能力最为强势的就是戴珊带队的淘宝天猫商业集团。
值得注意的是，戴珊在新的架构设计中，相关服务中台也被全面做轻、做薄，以适应阿里多元化治理要求。
今天的阿里，已经是一艘员工数超 20 万、市值超 2500 亿美元的 “巨轮”。从 2004 年首次提出 “六脉神剑” 到 2019 年公布的 “新六脉神剑”，从 “拥抱变化” 到 “唯一不变的是变化”，阿里价值观始终在鼓励员工接受并创造变化。
如今，求变仍在践行，但 “船大掉头不易”。这场引发市场围观的变革，短期要看到成效势必不容易。
跳出 “舒适区”
担任过销售、客户服务、用户界面、人力资源等职位高管的戴珊，在某种程度上，更敢于逃离 “舒适区”，开荒新业务。
比如，她推出了 “极速退款” 等服务重新定义 “阿里客服”、成立淘菜菜在 “近场电商” 开疆拓土等。
淘宝天猫商业集团负责人戴珊
去年初，正式上任阿里中国数字商业板块总裁仅一周，戴珊就发出内部信，宣布对淘宝天猫业务进行架构调整：在淘宝、天猫双品牌运营的基础上，设立产业运营及发展中心、平台策略和运营中心、用户运营及发展中心，分别由吹雪（杨光）、思函（王明强）、玄德（俞峰）负责。
创新业务方面，直播由道放（程道放）负责，逛逛等内容生态由千城（魏萌）负责。以上业务负责人均直接向戴珊汇报。
这次调整最大亮点在于设立三大发展中心，它们分别对应商家域、平台域和用户域。组织架构变动不仅意味着阿里电商最核心的淘宝和天猫两大业务在后台实现全面融合，更是戴珊主抓淘宝天猫 “消费者体验” 管理理念的直接体现。
在内部信中，戴珊表示对做出调整的决定是抱着 “极大的信心和勇气”，并表达了对业务 “全面聚焦用户体验、客户价值，消除惯性思维、鼓励机制创新” 的希望。
一年过去，淘宝天猫又迎来了新一轮架构调整。戴珊这次从货品供给丰富度、消费者对品牌的喜爱度和日常购物履约时效等角度出发，将淘宝天猫打散重组成了三大行业发展部，分别由七公、奥文和一漫负责。
2022 年新增的产业运营及发展中心，在本次变阵后就不复存在了，业务负责人吹雪（杨光）确认因个人原因将离职。据 36 氪消息，另外两个中心仍保留，继续由玄德和思函负责。
有意思的是，她这次没有像去年一样发布全员信通知变动消息，三大行业部门甚至连名字也未取。似乎一切形式内容，都不及她挂在嘴边的 “消费者体验” 重要。
不同于按照业务、职能进行的组织架构划分，戴珊上任阿里中国数字商业板块总裁后做出的两次组织架构调整，无一例外都是从 “用户体验、客户体验” 出发做出的变革，是要让组织架构服务业务发展需求。
据内部消息，戴珊会反复在公司强调以更快速度贴近用户、贴近市场、自我变革的决心：“如果你只能听一个人的声音，那就听用户的声音”。
戴珊对提升用户体验的坚持，不止落地到了组织变革中，在与商家、生态合作伙伴的交流中也屡次被提及。
去年 618 大促前夕，在一场 300 多家国内外消费品企业参加的线上交流活动上，戴珊就强调，优化用户体验是整个大套系经营思路的首要目标；在今年 3 月举办的面向品牌商家小规模闭门沟通会上，她又明确了 2023 年天猫加大投入的三个方向，“用户增长” 被摆在首位，淘宝天猫要的不是 “高投入低质量增长”，而是 “用户价值增长”。
中台的立与破
淘宝天猫本轮调整，是阿里 “1+6+N” 组织变革的延续。
按照阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇的说法，“解决生产力的发展和创造不同，首先必须从生产关系的变革入手”。
而 “1+6+N” 组织关系变革最关键的动作，就是进一步 “去中台”，各业务集团实行董事会领导下的 CEO 负责制。
众所周知，张勇早在 2015 年就提出了 “大中台、小前台” 的治理模式（“中台战略”），即把原本分散在各个业务的支持部门，如数据、AI、研发、组织等，全部集中到一起，同时支撑多个业务发展。
“中台战略” 的提出，一方面最大限度减少了组织内部重复造车行为，尽可能复用阿里已有的能力，节约了同质化资源；另一方面，也有利于集团新业务的快速发展，不必完全从零开始。
归根到底，“中台战略” 解决的是内部业务协同效率问题，阿里希望以更高效率造出不同的 “车”。
经过一段时间发酵，“大中台、小前台” 的治理模式犹如一阵狂风，在互联网科技行业火了起来。据不完全统计，包括腾讯、京东、百度、小米、滴滴、华为等企业均从不同角度提出过自己的中台战略，并进行相应的技术体系、业务模型或组织架构调整。
企业治理从来不是一成不变，当中台过于庞大，子业务要配合、适应其它业务节奏时，不仅效率会大打折扣，自身也会缺乏创造活力。
意识到这个问题的张勇，从 2020 年开始就积极倡行打造 “敏捷组织”，推行多元化治理结构下的经营责任制；并在 2021 年底落地了 “多元化治理结构”，这也是阿里全新的组织战略。
具体来看，业务上实行 “板块治理” 模式，分别设立 “中国数字商业板块” 和 “海外数字商业板块”，由戴珊和蒋凡代表阿里集团管理。
“经营责任制” 则是张勇放权的重要表现，即在其与业务板块间设立业务总裁，管理业务、财务、法务等，承担更多责任。
过去一段时间，阿里不少中台业务部门都已经实现了向业务总和职能部门总的双线汇报。
在张勇看来，“1+6+N” 的组织结构是阿里推行多元化治理路上的进一步深化变革，预示着组织治理的全新阶段。
“让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，是本次变革的初衷和根本目的。” 张勇说。
但敏捷组织，除了效率要提升，规模不可避免也会要精简。财报显示，2021 年阿里巴巴集团员工数（含高鑫零售）连续四个季度上涨，从年初的 252084 人增至年末的 259316 人；而从当年底张勇公布 “多元化治理结构”、成立两大商业板块后，公司员工数整体也呈下降趋势，到 2022 年底为 239740 人，全年减少 19576 人。
据接近阿里的人士向全天候科技透露，本轮调整主要就是为了 “拆中台”，预计集团将会减少 8000-12000 人，“中台大概会是重灾区”。
市场是 “试金石”
今天的阿里，已成长为多业务、多业态的超大型组织，各业务特质不同，面临的市场环境不同、客户不同、发展阶段也不同，自上而下的变革尤为必要。
根据阿里发布的截至 2022 年 12 月 31 日的 2023 财年第三季度财报，公司营收 2477.6 亿元，同比增长 2%；净利润为 457.46 亿元，同比增长 138%。尽管净利润表现明显改善，但营收增长失速，即便在双 11 大促的刺激下，仍然只有个位数同比增幅。
分业务来看，中国零售商业营收为 1657.65 亿元，贡献总营收逾六成，是绝对的收入支柱，但收入同比下降了 1%。
而这部分业务包含淘宝、天猫、淘特、淘菜菜、天猫超市、高鑫零售、天猫国际及阿里健康等，主要在戴珊掌管之下。
其中，淘特、淘菜菜、盒马虽然亏损同比收窄，却难改变命运。核心业务天猫、淘宝也深陷泥沼，期内线上实物商品 GMV（剔除未支付订单）同比录得单位数下降。
除了内部业务压力，阿里面临的外部竞争挑战也不小。
随着京东推出 “百亿补贴”、拼多多百亿补贴上线 “降价补差” 功能，电商平台有重启价格战趋势。
虽然戴珊被问到是否今年会卷入价格战时表示，“一味通过高投入去卷低质量的增长并不是最优解”，并提出 “好货好价”、“内容化”、“用户价值增长” 才是天猫和品牌的增长机会，疑似暗示不会过分卷入低价不良竞争，但身处江湖，哪能随心所欲。
在用户活跃度、订单数、GMV 等指标面前，阿里不可能完全放弃 “低价” 策略。
据悉，淘宝将于 4 月在首页上线 99 特卖频道，提供 “N 元 3 件”、“N 元封顶”、“抢购” 三种模式，商品主打性价比。不仅如此，面向商家的五星价格力工具、同款比价功能等近期也会陆续在淘宝上线，都是淘宝在推行 “低价” 策略上的动作。
完成组织设计后的淘宝天猫集团，已经是一家具有独立经营管理能力的企业，或将拥有更多可能性。正如张勇所说：“市场是最好的试金石，未来，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性。”
市场已经在第一时间给出了积极反应。阿里宣布 “1+6+N” 组织架构后，阿里巴巴美国存托股票（ADS）当日价格急升 14.26%，折合约 96.55 港元/股。次日，阿里巴巴港股价午市收报 95.3 港元/股，较上一交易日港股收盘大升 13.29%。
企业拥抱变化才不会僵化。但自我变革只是开始，张勇的这场赌局，需要戴珊和整个阿里全力以赴，才能最终取胜。
